6 Don'ts der Change Kommunikation: Die häufigsten Fehler – und wie Sie sie vermeiden

1. Strohfeuer-Effekt: Der Elan bricht nach dem Go-Live weg

Der größte und häufigste Fehler zeigt sich nicht am Anfang, sondern in der Mitte eines Change-Projekts. Wird Kommunikation früh eingebunden, ist die Bereitschaft zunächst hoch: Es wird viel Zeit und Aufwand in Planung investiert, bis zum Go-Live läuft ein durchdachtes Kommunikationsprogramm, das dann groß startet. Und dann – genau dort, wo es am wichtigsten wäre, weiterzumachen – bricht es weg. Die Erleichterung, dass die Umstellung endlich läuft, wird zum Ausstiegssignal.

Die Folge: Der Wandel wirkt im Alltag nicht nachhaltig verankert, sondern verpufft – wie ein Strohfeuer, das kurz hell brennt und dann erlischt.

• Kommunikationsbudget und -ressourcen nicht mit dem Go-Live enden lassen, sondern für die Nachbetreuung fest einplanen.

• Verantwortlichkeit für die Zeit nach dem Go-Live explizit benennen – sonst verwaist sie.

• Erleichterung nicht mit Abschluss verwechseln: Der Go-Live ist ein Meilenstein, keine Ziellinie.

2. Führungskräfte kommunizieren schwach – aus Unvermögen oder Unwillen

Führungskräfte sollen Change Kommunikation tragen – tatsächlich sind sie oft die größte Schwachstelle: Das bestätigt auch der Porsche Consulting Change Management Kompass: Bei einer Befragung von Führungskräften der 100 größten deutschen Unternehmen waren unzureichende Kommunikation (77 Prozent) und mangelnde Führung (73 Prozent) die häufigsten Gründe, warum Transformationen ihr Ziel verfehlten. Woran liegt das? Was wir sehen, ist zum einen mangelnde Kompetenz: Manche Führungskräfte sind für die kommunikative Seite ihrer Rolle schlicht nicht gut genug geschult. Der andere ist mangelnde Bereitschaft: Manche empfinden Kommunikation als Ablenkung von den „eigentlichen“ Themen oder gehen davon aus, dass jemand anderes – die Kommunikationsabteilung, HR – dafür zuständig ist.

Beides zeigt sich am deutlichsten in einem einzigen, sehr sichtbaren Format: dem CEO-Video. Abgelesene Sätze, hölzerne Gestik, eine Rede ohne Überzeugungskraft – wenige Dinge beschädigen Glaubwürdigkeit so schnell wie eine Führungskraft, die offensichtlich nicht hinter ihren eigenen Worten steht.

• Kommunikationstraining nicht als Kür, sondern als festen Bestandteil der Führungskräfteentwicklung verankern.

• Formate an die jeweilige Führungskraft anpassen – wer unsicher vor der Kamera ist, braucht kein Video, sondern z. B. ein persönliches Format im kleinen Kreis.

• Verantwortung für Kommunikation explizit in die Führungsrolle schreiben, nicht als optionales Add-on behandeln.

3. Kommunikation gilt als Beiwerk, nicht als Sitz am Tisch

Auch wenn sich daran schon einiges geändert hat – aber immer noch begegnen uns Unternehmen, die Kommunikation als Beiwerk oder „Add On“ zum eigentlichen Change-Projekt betrachten – etwas, das am Ende ergänzt wird, wenn Konzept und Zeitplan bereits stehen. Relevanter wäre, sie von Anfang an auf Augenhöhe im Steering-Kreis zu haben: nicht als Umsetzungshilfe für fertige Entscheidungen, sondern als Stimme, die kommunikative Konsequenzen mitdiskutiert, bevor sie beschlossen werden.

• Kommunikation nicht nur einladen, sondern mit Stimmrecht im Lenkungskreis verankern.

• Kommunikative Folgen einer Entscheidung als festen Tagesordnungspunkt mitdiskutieren – nicht erst, wenn die Entscheidung steht.

4. Das Dringlichkeitsgefühl fehlt: Niemand versteht, warum jetzt

Nach der klassischen Analyse gescheiterter Veränderungsprozesse von John Kotter (Harvard Business School) ist ein fehlendes Dringlichkeitsgefühl der häufigste Einzelgrund für das Scheitern von Change-Vorhaben – noch vor handwerklichen Kommunikationsfehlern. Kommunikativ heißt das: Wenn die Botschaft nicht beantwortet, warum der Wandel ausgerechnet jetzt notwendig ist, bleibt sie folgenlos, selbst wenn sie sachlich korrekt und gut gestaltet ist.

• Den Anlass des Wandels explizit benennen – nicht nur das Ziel.

• Konkrete Konsequenzen des Nichthandelns beschreiben, statt nur Chancen zu betonen.

• Dringlichkeit ehrlich dosieren: Künstliche Alarmstimmung verbrennt sich genauso schnell wie fehlende Dringlichkeit.

5. Betroffene erfahren es zuletzt – oder aus den Medien

Intern vor extern ist eine eiserne Regel der Kommunikation. Zuweilen passen wir sie an zu „intern = extern“, wenn es die Dynamik von Transformationen oder auch Krisen nicht anders erlaubt. Nur umgekehrt sollte es nie sein – extern vor intern. Doch auch dieser Fehler wird gemacht: Ein Mitarbeiter eines DAX-Konzerns formulierte es in einem Gespräch mit mir so: Gefragt nach der internen Kommunikation zu einer anstehenden Veränderung, antwortete er:

„Wir haben doch die Zeitung, da erfahren wir es dann sicher.“

Wenn Mitarbeitende davon ausgehen, dass externe Quellen zuverlässiger informieren als das eigene Unternehmen, hat die interne Kommunikation ihre wichtigste Funktion bereits verloren – die des ersten und glaubwürdigsten Informanten.

• Interne vor externe Kommunikation stellen – in Ausnahmefällen gleichzeitig.

• Interne Kommunikation in der Unternehmenskommunikation und nicht in HR/Personal verankern.

• Für einen belastbaren internen Mix an Medien und Kanälen sorgen, die bei den Mitarbeitenden ankommen.

6. Zu viel versprechen, was sich nicht halten lässt

Aus kommunikativer Sicht besonders riskant: mehr zu versprechen, als sich am Ende einlösen lässt – etwa weil der Aufwand unterschätzt wird oder die Kosten höher ausfallen als geplant. Was zunächst nach engagierter, positiver Kommunikation aussieht, wird zur Glaubwürdigkeitsfalle, wenn die Realität hinter dem Versprechen zurückbleibt.

Jedes gebrochene Versprechen wirkt dabei stärker nach als jede eingehaltene Zusage: Einmal enttäuschtes Vertrauen ist im Verlauf doppelt schwer zurückzugewinnen.

• Nur zusagen, was tatsächlich unter Kontrolle der Kommunikation liegt – Zeitpläne, Umfang und Ergebnisse realistisch statt optimistisch formulieren.

• Unsicherheiten offen benennen, statt sie mit vollmundigen Zusagen zu überdecken.

• Lieber weniger versprechen und mehr liefern als umgekehrt.

Die 6 Don'ts auf einen Blick

Häufige Fragen zu Fehlern in der Change Kommunikation (FAQ)

Was sind die häufigsten Fehler in der Change Kommunikation?

Am häufigsten: Kommunikation lässt nach dem Go-Live nach, Führungskräfte kommunizieren nicht überzeugend oder nicht willig, Kommunikation wird zu spät oder zu nachrangig eingebunden, das Dringlichkeitsgefühl fehlt, Betroffene erfahren Neuigkeiten aus den Medien statt vom eigenen Unternehmen, und es werden Zusagen gemacht, die sich später nicht halten lassen.

Warum scheitert Change Kommunikation trotz guter Planung?

Weil Planung meist auf die Startphase bis zum Go-Live ausgerichtet ist. Die eigentliche Herausforderung liegt in der Fortsetzung: Ohne festen Fahrplan für die Zeit danach lässt die Kommunikation nach, sobald der akute Handlungsdruck sinkt.

Wie wirkt sich schlechte Change Kommunikation auf Mitarbeitende aus?

Informationslücken werden mit Vermutungen gefüllt, meist skeptischen. Das Vertrauen in Führung und Unternehmen sinkt, Widerstand und Gerüchte nehmen zu – und beides ist im nächsten Change-Projekt schwerer wieder aufzubauen, als es beim ersten Mal gekostet hätte.

Wie vermeidet man Vertrauensverlust in der Change Kommunikation?

Vor allem durch Konsistenz zwischen Anspruch und Wirklichkeit: nur zusagen, was auch eingehalten werden kann, Mitarbeitende vor externen Quellen informieren, und auch nach dem Go-Live präsent bleiben statt zu verstummen.

Was tun, wenn Führungskräfte nicht kommunizieren wollen?

Kommunikation als festen, nicht optionalen Bestandteil der Führungsrolle verankern, passende – nicht immer die aufwendigsten – Formate anbieten und gezielt trainieren, statt auf Talent oder Freiwilligkeit zu hoffen.