Führungsaufgabe Resonanz – Erfolgsfaktor zeitgemäßer Change Kommunikation

Resonanz schafft Beziehung

Resonanzkommunikation ist der Schlüssel zum Gelingen von Transformationen, denn sie bringt eine wesentliche Ebene mit ins Spiel: die Beziehung. In Organisationen zeigt sich das im wesentlichen auf drei Ebenen:

• Selbstresonanz: Habe ich selbst noch Zugang zu meinen Gefühlen, Werten und Grenzen?

• Gruppenresonanz: Wie spricht das Team miteinander, gerade dann, wenn Unsicherheit oder Konflikte im Raum stehen?

• Systemresonanz: Wie reagiert die Organisation als Ganzes auf Impulse von außen – Kunden, Öffentlichkeit, Mitarbeitende?

Das Prinzip der Resonanz bringt in Verbindung und zeigt die Bereitschaft, Positionen zu überprüfen, Formulierungen anzupassen, Maßnahmen nachzujustieren – ohne bei jedem Gegenwind einzuknicken. Das ist ein schmaler Grat: zu viel Starrheit erstickt Resonanz, zu viel Anpassung zerstört Glaubwürdigkeit. Aber ohne jede Beweglichkeit entsteht das, was in vielen Change-Projekten zum Scheitern führt: eine „leere“ Kommunikation ohne Beziehung.

Resonanzkommunikation stellt eine Antwortbeziehung her. Sie baut auf Zuhören auf, hält Differenzen aus und erlaubt Reibungsmomente, in denen Weiterentwicklung und Veränderung konstruktiv gestaltet werden.

Das heißt:

• Die Organisation hört zu – systematisch, nicht nur intuitiv

• Sie nimmt die Betroffenheit, die Emotionen und die Kritik ernst und wertet sie aus

• Sie lässt sich wirklich affizieren, also innerlich treffen, nicht nur registrieren

• Sie kommuniziert Maßnahmen ausdrücklich als Antwort auf das Gehörte

Das kann zum Beispiel heißen: Social Listening, Beschwerdeanalysen, Stakeholder-Feedback – und dann Entscheidungen, in denen erkennbar wird: „Wir haben X gehört und tun deshalb Y.“ Oder: „Wir haben X gehört – und dennoch bleiben wir bei unserem Weg.“ In der Resonanzkommunikation besteht die Wahl zwischen verstehen, Verständnis haben und einverstanden sein. Sie ist also explizit keine Aufforderung zum Konsens, sondern eine Einladung zu einem offenen und transparenten Dialog über Perspektiven und Positionen in Verbindung mit der Bereitschaft, diese zu überprüfen und – wo erforderlich und sinnvoll – anzupassen.

Beispiel:

Ein Unternehmen plant ein neues Infrastrukturprojekt, das auf die Akzeptanz der Bürgerinnen und Bürger vor Ort angewiesen ist. Wenn das Unternehmen erst dann in die Öffentlichkeit geht, wenn die Präsentationsfolien, Baupläne und Zeitachsen schon fix und fertig sind, hören die Menschen vor allem eines: „Das ist längst entschieden.“ Und dann ist die Diskussion meist verloren, bevor sie begonnen hat. Und Eskalationen ist Tür und Tor geöffnet, denn der Widerstand ist geweckt.

Öffnet das Unternehmen dagegen früh einen Resonanzraum – etwa durch ein offenes Bürgerhearing, eine moderierte Dialogveranstaltung oder kleine Fokusgruppen im Quartier –, entsteht eine andere Atmosphäre. Die Anwohner erleben: „Wir werden nicht nur informiert, wir werden gehört.“ Ihre Rückmeldungen fließen sichtbar in die weitere Planung ein, und manchmal entstehen genau dort Hinweise, die das Projekt besser, sicherer oder sozial verträglicher machen.

Wichtig ist aber auch die andere Seite: Resonanzräume bedeuten nicht, dass alles verhandelbar ist. Es gibt Grenzen – fachliche, finanzielle, rechtliche oder zeitliche. Und trotzdem kann Resonanz entstehen, wenn diese Grenzen transparent gemacht werden. Ein Unternehmen kann klar sagen: „Dieser Teil ist offen – darüber wollen wir mit Ihnen sprechen. Und dieser Teil ist gesetzt – hier sind wir gebunden.“

Resonante Führungskommunikation in Transformationen

Die Führungskommunikation ist in Transformationen ein wesentlicher Faktor, der zum Gelingen beiträgt. Fällt die Kaskade aus und intern wird nicht persönlich über die Führungskräfte kommuniziert, wirkt sich das nachhaltig negativ auf Gelingen und Akzeptanz des Change Projekts aus. Die Resonanztheorie geht auf den Soziologen Hartmut Rosa zurück und findet zunehmend Eingang in Strategien und Konzepte. Demnach ist eine Organisation dann resonant, wenn zwischen Mensch und Aufgabe, Mensch und Team, Mensch und Unternehmenszweck eine lebendige Beziehung entsteht. Also nicht nur funktional, sondern berührbar. Resonanz in der Führungskommunikation setzt drei Dinge voraus:

• Erreichbarkeit – ich fühle mich angesprochen

• Antwortfähigkeit – ich kann wirksam reagieren

• Transformation – es verändert mich oder die Situation

Führung als Resonanzknoten verstehen

Führungskräfte tragen in Transformationen eine doppelte Rolle: Sie repräsentieren Entscheidungen und sind gleichzeitig Kontaktpunkte für Sorgen, Fragen und Irritationen. Resonanz entsteht, wenn sie beides können: hörbereit sein und gleichzeitig klar bleiben.

• Präsenz zeigen: erreichbar, sichtbar, hörbereit

• kurze, regelmäßige Touchpoints schaffen (Team-Check-ins, kurze Updates)

• aktiv Rückfragen einholen statt nur zu senden

• Unsicherheiten benennen, ohne Halt zu verlieren

• konsistent bleiben: Haltung und Ton müssen zur Entscheidung passen

Resonanzräume bewusst gestalten

Resonanz braucht Orte, an denen sie landen kann: Dialogrunden, Q&A-Formate, moderierte Austauschforen – intern wie extern. Wichtig ist ein klares Setting: Was passiert mit dem, was gesagt wird? Wer entscheidet? Wann gibt es Rückmeldung? Ohne diese Struktur kann der Raum schnell in Frustration oder Leerlauf umschlagen.

• Dialogrunden (intern) oder Hearings (extern) früh ansetzen

• klare Rahmen setzen: Zeit, Ziel, Rollen, Verwendungszweck der Rückmeldungen

• Dokumentieren, was geäußert wurde – und sichtbar machen, was damit geschieht

• Moderation einsetzen, die Konflikte nicht wegdrückt

• Updates fest einplanen („Wir melden uns am… mit einem Zwischenstand“)

Konfliktfähigkeit stärken

Resonanz ist kein Harmonieprogramm. Oft bleibt am Ende eine Entscheidung stehen, die Teile der Stakeholder enttäuscht. Resonanzfähig zu führen heißt dann: ansprechbar bleiben, Grenzen benennen und die Gründe transparent machen: „Wir hören, was Sie sagen – und wir entscheiden trotzdem anders, aus folgenden Gründen.“

• Kritik nicht abwehren, sondern erst spiegeln („Ich höre…“)

• danach klar die eigene Entscheidung begründen

• transparent sagen, wo Spielräume bestehen – und wo nicht

• klar differenzieren: verstehen ≠ zustimmen

• in schwierigen Situationen ansprechbar bleiben, statt sich zurückzuziehen

Lernen sichtbar machen

Eine resonanzorientierte Kommunikation endet nicht mit dem letzten Statement. Sie zeigt, was die Organisation gelernt hat und welche Veränderungen daraus folgen. So entsteht ein Prozess, der im System Spuren hinterlässt.

• eine kurze „Was haben wir gelernt?“-Botschaft veröffentlichen

• konkrete Veränderungen benennen (Abläufe, Prozesse, Kultur)

• nach innen und außen zeigen: „Das hat sich daraus ergeben.“

• Rückmeldende Gruppen aktiv informieren: „Das ist auf euer Feedback zurückgegangen“

• vermeiden, eine Transformation kommentarlos zu schließen – Resonanz braucht einen Abschluss